招行分支行改革 员工称苦不堪言也要坚决执行

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她口中的“混乱”是指所在地区分行正在进行的业务部门改革。

一年半前，被外界称为铁腕战士的田惠宇出任招商银行行长，随即对招商银行的组织架构进行了一次“大手术”。新的批发和点对点线路建立，成为总部与零售并行的三大线路，探索“一体两翼”。有些人把他玩的想法解释为“大银行思维”。

“总行层面已经基本调整，微调仍在进行中。现在总部必须改变分行的系统。”招商银行总行的一位人士告诉记者。

弱化分支

据了解，目前招商银行在许多地区都有分行，以推动其业务部门的改革。

“(改革)一度遭到分行行长的抵制，但总行正在推动，最终抵制无效并得到大力推动。”王女士说。

此前，招商银行总行层面的改革是整合公司业务的相关部门，在总部下设几个部门；新增银行间金融总部，零售将原零售银行部拆分为几个部门:网上银行部、零售信贷部、财富管理部、私人银行部、零售基础客户部和信用卡中心；这样，就形成了三条平行的业务线。

目前，支部一级的改革“基本上是加强路线，削弱支部。业务、运营和风险都集中在分支机构的管理层。”招商银行总行的人向记者强调。

招商银行某分行向记者透露，改革前招商银行的业务发展模式是自下而上的，即二级分行(网点)作为独立的利润中心，业务由二级分行向一级分行、支行和总行报告。根据不同业务的不同审批权限，所有客户直接面对二级分行的账户经理和行长，二级分行有权选择业务。二级分行行长基本上负责所有营销职责；一级支行负责辅助营销和管理职能，起到承上启下的作用。分行负责业务背景审批、产品研发和支行评估制定，总行全面负责产品研发和指挥。分支机构和总部职能相似，但权限不同。

现在，分行已经设立了几个业务部门，如公司财务部门和银行间财务部门，以及零售银行部门。公司财务部门有团队，每个团队根据客户的类型分为不同的职能部门。

以王女士所在地区的公司路线为例。在以前的分行结构中，分行被用作市场单位，包括所有规模的客户。现在，团队应该根据企业规模来组建，并成为一个客户层级结构。独立于分行的团队管理单一类型的客户，基本上将全行的客户资源整合到全行。战略客户部、机构客户部、企业客户部和小企业客户部主要根据不同的客户类型进行设置。

银行业务有其特殊性，这不仅在于其专业性，还在于客户经理与银行客户之间的稳定关系。在原有的分行系统下，分行客户经理不仅可以做大规模客户业务，还可以做中小企业客户业务。但改革后，针对不同类型的客户成立了相应的团队，由团队负责全行这类客户的业务。客户经理从原来的分支机构部署到新组建的相应团队，客户将跟进。

“一个客户最初是由一个分支机构开发的，然后开始创业，但现在你已经转到了另一个团队。这件事成了“前人种树，后人乘凉”。不可能完全忽视以前被维护的人。在这些事情上会发生利益纠纷。”王女士说。

除了人员流动和客户资源重组之外，改革也给招商银行的考核机制带来了巨大的挑战。“分行管理层已经制定了分配政策，但还没有完全平衡大家，所以大家都觉得这件事是公平的。现在没有可行的计划，只能用一把小刀把它砍倒。如果按照一个标准来实施，就会损害很多人的利益。目前，各机构和分支机构之间仍然存在许多矛盾。”上述招商银行分行表示。

目标灯组

业务部门的改革推翻了现有的结构和组织，使客户经理直接与分行联系，导致业务权限从二级分行转移到分行部门，二级分行行长失去了对客户的控制。分行将把称职的二级分行行长派往改革后的业务部门，未来的二级分行行长将更多地管理零售业务。"二级分行行长的权力一直很低。"中国招商银行的人说。「此外，各分行的部门主管现已在原有的基础上重组。

或许在改革的磨合阶段，一些业务并不是特别顺利。招商银行支行工作人员表示，由于无纸化操作和客户下属机构的变动，系统存在不一致性，导致部分业务无法顺利开展。

与以往“总分行”的组织结构不同，招商银行的改革正朝着扁平化的组织体系推进，缩小管理半径，以适应日益激烈的竞争环境。

田惠宇在招商银行履职后，接手了前行长马魏华的“二次转型”，提出要打造“轻银行”，其特点是“轻资产”、“轻组织结构”。事业部制改革正是实现组织体系扁平化的途径。在接受财新网独家采访时，他提到了三、四级管理机构，而且队伍太大，很少有人真正在田里种粮。如果总公司有能力直接管理前台，就可以淘汰大量的物流单位，更快地响应客户，更有效地控制风险。

2013年年中，招商银行提出将重点放在服务上。从理论上讲，招商银行业务单元的重组可以改变“部门银行”的现状，转向流程银行；从客户开始，流程是根据有效服务客户的原则设定的。上面提到的客户层次结构也是这个想法，旨在分层客户，提供更有效和更有针对性的服务。

摆在招商银行面前的是多年经营后形成的利益格局和制度惯性。今天不冷。“业务部门的改革肯定是为了实现专业化服务，但无论是从评估还是从业务历史来看，这种改革也非常困难。”王女士说。

为了满足客户的综合需求，招商银行针对目前各机构不能有效协调的情况，设立了财务部。本部门可负责大、中、小企业，并分支机构设立产品室和综合室。如果客户有全面的需求，其业务需求并不局限于当前的企业规模，而是会由这两个房间来协调。

面对业务发展过程中的障碍，目前王女士所在的地区分公司为了完成业务，有时会沿用老办法或暂时开放系统上的权限。“这更麻烦。完成一件事可能要花半天时间。现在，可能需要两三天时间才能按时完成客户的要求。”

面对各种利益，招商银行分行的改革能否成功还有待观察，但痛苦是不可避免的。“总部已经全面实施，每个人都很不舒服。作为招商银行的员工，我们坚决执行，但这真的很惨。”王女士告诉记者，但后来她改变了主意。"如果招商银行的改革实施得好，也许会成功."。