乘偿二代东风 磨砺风控“三把剑”

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第二代支付的推出和实施，为保险公司提高治理水平，特别是风险管理水平、推进行业市场化改革、激发资本活力等带来了新的机遇。但是，它也给保险公司的经营模式和管理模式的改革、风险文化的培育以及风险管理能力的提高带来了许多挑战。站在新的发展起点上，保险公司应充分抓住第二代发布实施的历史机遇，以推进风险管控为抓手，大力提升精细化管理水平，以全新的姿态推进公司现代化和规范化治理。

编织密集网络——完善风险管控体系

最近，一家国际咨询机构对73家保险公司的风险管理和控制进行了调查和统计。所有这些公司都表示，为了配合第二代的实施，公司应该做好全面风险管理体系建设的准备。这样的统计结果也表明，随着第二代的实施，保险业的风险管理改革将正式拉开帷幕。

就保险公司而言，构建全面风险管理体系的关键是提高风险管理水平，构建专门的风险管控架构和风险管理体系。要构筑这“三道防线”，保险公司首先要将风险管理水平从执行层面提升到决策层面。随着第二代产品的推出，风险管理第一次覆盖了保险和投资的各个领域，涉及到前台、中间和后台的各个环节，贯穿于从总部到基层的整个链条，在日常风险监控和评估、应对和处置以及决策执行中需要有很强的时效性。这就要求风险管理的层次要从过去的具体职能部门提升到企业管理层面，风险管理的内涵要从过去的沟通协调转变为研究和业务决策。因此，保险公司应考虑成立由公司管理层主要领导领导的风险管理委员会，其主要职能是管理公司的偿付能力风险，包括:制定和发布公司的风险管理政策，统一风险管理标准、方法和工具，研究和处理重大风险事件等。风险管理职能部门履行其作为委员会日常办公室的职责。

其次，保险公司应横向构建专门的风险管理合作体系。在公司的风险管理委员会下，设有专门的风险管理委员会，如保险、市场、信贷、运营、战略、声誉、流动性等。，由公司分管领导领导牵头，下设风险管理委员会，负责整个系统的专项风险管理。对于市场风险、信用风险等非常常见且适合集中管控的战略风险、声誉风险和投资风险，可以建立集中统一的风险管理机制；对于个性化强、与业务流程高度集成的风险，如保险风险、流动性风险等，各业务板块可以根据公司的统一要求建立相对独立的管理机制；对于操作风险，根据财政部等五部委的基本内控规范和配套指引，以地级以下分行为重点，逐一识别和排查风险点，建立和完善基层内控体系管理框架。

第三，保险公司应全方位构筑风险管理三道防线。在风险管理实践中，业务部门和一线机构是第一道防线，风险管理部门是第二道防线，审计部门是第三道防线。业务部门是风险防范的主体；但是，仅仅依靠业务部门是不够的，风险管理职能部门必须对风险管理提供系统、完整、规范的指导和监督；独立的第三方，即监督和审计部门，评估风险管理和控制的有效性。三条防线应相互依托、相互补充，形成全方位、立体化的风险管理网络。

磨刀霍霍——提升风险管控手段

在风险管理技术方面，第二代薪酬已经从定性扩展到定量和定性；在风险管理方法方面，第二代支付已经从人工控制转变为机构流程控制和信息系统控制。这些措施不仅引导保险公司建立和完善基于互联网和大数据技术的现代化、信息化的风险管控手段，也对保险公司打造和磨砺风险管控“三把剑”提出了新的要求。

第一把剑:风险偏好。风险偏好是公司在实现战略目标的过程中愿意承担的风险总量，也是股东和相关利益相关者对公司愿意承担风险的基本态度。制定风险偏好的主要意义是设定风险管理的总体目标，对其进行细化分解，并传递到不同的产品线、业务领域和销售渠道，使其成为经营管理的刚性约束，从而加强风险管理和业务运营的有机结合，寻求风险、资本和收益的平衡。在风险偏好管理中，首先要做好，明确每个主要风险类别的容忍度和限额，并逐步分解到操作的第一线。二是营造氛围，将风险偏好所反映的基本态度和价值主张融入到日常经营管理活动中，让所有员工都能了解、熟悉和遵守。第三，注重量化，提高风险识别和评估技能，促进风险偏好与预算管理、绩效评估、资本管理和业务决策的有效衔接。

第二把剑:风险管理信息系统。保险公司应开发和构建风险管理信息系统，用于风险监测和评估、风险分析和预测、日常风险管理等。在实际开发过程中，首先要注意系统与公司内部控制系统、审计系统和财务系统之间的有效联系，从而实现数据的有效交互和实时传输。第二，在整理数据指标的过程中，既要涵盖债务方面，也要涵盖资产方面；数据指标按重要性可分为非常重要、重要和一般三类，以突出监测重点，提高监测效率。三是要注意为各项指标设定科学合理的预警区间和预警阈值，并制定相应的风险应对和处置方案。

风险管理的内部模式。第二代以行业数据为基础，考虑了多种利益，这使得它在衡量某些风险时失去了自身的准确性。借鉴国内外先进经验，保险公司应主动开发既能满足外部监管要求，又能在动态现金流模拟和战略资产配置方面进一步细化和科学化的内部风险管理模型，如经济资本模型和方法。

必须强调的是，“三把剑”之间有着密切的关系。风险偏好是顶层设计，反映公司的整体风险政策；内部模型是分解和有效实施风险政策的工具；风险管理信息系统是基础平台，为风险偏好和内部模型计算提供基础数据支持。

牢牢扎根——实现风险管控落地

提高风险管理的实用性、广度和深度，提升保险公司的价值，促进经济健康发展，是全行业的客观迫切要求。“现实”意味着保险公司必须密切关注风险管理的预算和评估。在第二代下，各种资本供给与企业风险高度相关，资本的稀缺性更加突出。一方面，要努力优化资本配置和使用机制。建立风险预算机制，尝试在新业务规划、产品开发和绩效评估中加入风险调整因素；制定滚动资本管理计划，积极开展第二代资本补充新机制研究，提高资本补充机制的多样性。另一方面，要制定科学可行的风险管理评价方法和标准，并尝试将经济增加值(eva)和风险调整资本回报率(raroc)等先进的风险管理指标引入公司绩效考核体系。

“更广泛”要求保险公司关注风险分类和评估。着力提升业务单元和分支机构的风险管控能力，构建符合公司战略发展目标和风险偏好的风险分类和评估体系。具体建设步骤可分为三步:第一步是建立内部控制与合规性综合评价体系；第二步是构建“全面风险管理综合评价体系”；第三步的重点是将风险分类和评估的结果应用于资本预算、业务发展和审计资源分配等业务实践。《深层次》强调保险公司应加强基层操作风险管理和控制。操作风险是金融保险一线机构风险管控的重点和难点。在互联网新形势下，做好基层操作风险管控的有效途径是与内部控制衔接，在流程梳理的基础上将重要业务操作和监管整合到it系统中，最大限度减少人为干预，实现风险管控的信息化和透明化。